Archiv der Kategorie: Führungskräfteentwicklung

Lehrgang „Systemische Supervision & Coaching“ startet im November 2024 in Wien

Supervision ist eine professionelle Beratungsmethode für alle beruflichen Herausforderungen von Einzelpersonen, Teams und Gruppen sowie Organisationen. Unter Anleitung eines/r Supervisors/in werden Fragen und Themen, die sich aus den Anforderungen des Berufs ergeben reflektiert, geklärt und zukünftige alternative Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.

Der Diplomlehrgang „Systemische Supervision & Coaching“ (ÖVS-zertifiziert) bietet weiters Zugang zu Masterlehrgängen (zwei zusätzliche Semester) bei verschiedenen Bildungsträgern in Österreich.

Lehrgangsziele
Absolventinnen und Absolventen können die beruflichen Tätigkeiten Supervision & Coaching im Rahmen der Qualitätskriterien der ÖVS, der Österreichischen Vereinigung für Supervision und Coaching, ausüben. Dazu gehört insbesondere:

  • Fundierte Beratungskompetenz,
  • Supervisorisches Funktionsverständnis,
  • Flexibler und situationsadäquater Einsatz eines umfassenden theoretischen Gerüstes zur Erfassung von und Intervention in sozialen Situationen auf der Mikro-, Meso- und Makroebene.

Darüber hinaus verfügen sie über eine wissenschaftlich fundierte Auseinandersetzung mit Theorie und Praxis von Supervision, Coaching und Beratung.

Zielgruppen
Personen, die eine umfassende Qualifikation zur Tätigkeit in folgenden Arbeitsfeldern anstreben:

  • Durchführung von Supervision und Coaching von Einzelnen, Gruppen und Teams.
  • Grundlegende Formen der Beratung in Organisationen wie Projektberatung, Leitbild- und Konzeptentwicklung und Beratung von Qualifizierungsprozessen in kleinen Organisationseinheiten.
  • Beratung und Begleitung wichtiger Veränderungen und Optimierungen von Arbeitsprozessen in unterschiedlichen Organisationen.
  • Beratung und Begleitung Einzelner, insbesondere von Führungskräften in Veränderungs- und Optimierungsprozessen.

Ort
Wien

Infos und Anmeldung
DSA Mag. (FH) Klaus Wögerer | Lehrgangsleitung ASYS
ASYS – Arbeitskreis für Systemische Sozialarbeit, Beratung und Supervision, Paulinensteig 4a, 1160 Wien, E-Mail: klaus.woegerer@asys.ac.at

Alle Infos auf www.asys.ac.at

Wenn Attraktivität zum Problem wird

Natürlich wollen Unternehmen/Organisationen attraktive Arbeitgeber*innen sein.
Das wird gefördert und gefordert – nach außen hin schön zu sein; die guten Seiten zu zeigen.

Jedoch werden zwei Sichtebenen von Organisation dabei hinten angestellt: Die formale Seite, die Klarheit über das Vorgehen und Regeln zeigt. Diese sind nicht immer attraktiv. Und die informale Seite, die Widerspruch von Regeln aufzeigt und Abweichungen sowie „Interessensgezerre“ über Strukturen hinweg.

Meist im Fokus ist die Schauseite und Programme, denn dort sind die Widersprüche meist nicht bzw. nur wenig sichtbar. (vgl. Kühl, Stefan; Muster, Judith (2016): Organisationen gestalten. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. S. 17- 27)

Aber gerade im Hier & Jetzt in der täglichen Arbeit in und mit Organisationen/Unternehmen werden diese Widersprüche erlebbar. Infolge von Personalengpässen, durch Restrukturierungen usw. steigt bei den aktiv tätigen Mitarbeiter*innen und Führungskräften die Spannung. Die „Attraktivitätsprogramme“ verschärfen diese Spannung nochmals, da die Attraktivität von der aktiven Belegschaft nicht wahrgenommen, sondern teilweise ganz anders gesehen wird.

Wenn es zu weit auseinandergeht das Selbst- und Fremdbild – dann ist das meist ein Problem. Da braucht es ein Arbeiten, um diese Bilder sichtbar zu machen, sich wechelseitig ein Stück zu verstehen und gemeinsame andere Bilder zu gestalten bzw. zu formulieren.

Beendigung von Dienstverhältnissen wirkt auch auf die Bleibenden

Wenn Mitarbeiter*innen durch Personalabbau von Unternehmen/Organisationen betroffen sind, so hat dies eine beträchtliche Auswirkung auf die Bleibenden. In einer Studie des VWL-Instituts der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz wurden dabei Daten von im Unternehmen Bleibenden analysiert, die in Organisationen mit signifikanten Personalabbau betroffen waren. Die Jobunsicherheit erzeugte bei den Bleibenden zunehmenden Stress und wirkte sich auf die Gesundheit und somit auf die Leistungsfähigkeit aus.

Dieser zirkulären Dynamik kann entgegengewirkt werden durch die Förderung der Gesundheit und die Thematisierung der Unsicherheiten bei den Bleibenden. Denn die Organisationskultur wird gerade beim Thema von Personalabbau bzw. bei fehlendem Personal im Unternehmen im Hier & Jetzt „geschrieben“.

Wie können Unternehmen/Organisationen Sicherheit und Verbindlichkeit erzeugen in der Gleichzeitigkeit von Unsicherheit?

Organisationskultur beeinflussen

Wie kann die Organisationskultur in einer Organisation / in einem Unternehmen bewusst von Führungskräften beeinflusst werden?

Stefan Kühl definiert in seinem Buch „Organisationskulturen beeinflussen. Eine sehr kurze Einführung.“ den Organisationskulturbegriff „… aus Verhaltenserwartungen an Organisationsmitglieder … die sich langsam durch Wiederholung und Imitation eingeschlichen haben.“ (S. 2)
Diese Erwartungen bilden sich durch Programme (z.B. Zielsysteme, Anweisungen), Kommunikationswege und das Personal (z.B. Einstellung, Versetzung, Hinausgehen) aus. (S. 14f)

Um die Kultur in Unternehmen und Organisationen – die informale Struktur – zu beeinflussen sieht Kühl den einzigen Hebel in der Veränderung der formalen Strukturen. Jede Veränderung an den Zielen, an offiziellen Kommunikationswegen, an Settings, Strukturen, die halten, Formen des Kooperierens, die Versetzung von Mitarbeiter/-innen usw. haben eine Auswirkung auf die Teams und Mitarbeiter/-innen und deren informelle Prozesse. (S. 3, 43f)

Mit Organisationsberatung können bisherige formale Strukturen reflektiert werden und an künftigen Veränderungen gearbeitet werden. Etwas neu, besser oder anders zu machen – Soziale Innovation entwickelt sich dadurch – für eine Organisationskultur, die Ihre Organisation / Ihr Unternehmen weiterbringt.

Kühl, Stefan (2018): Organisationskulturen beeinflussen. Eine sehr kurze Einführung.

In Reflexionsräume eintreten

Reflexion – vom lat. reflexio – meint das Zurückbeugen. Sich zurückbeugen, einmal nicht gleich was sagen und/oder tun. Sondern innehalten, nachdenken, überlegen. Das Gewesene überdenken und überprüfen auf deren Wirksamkeit und Zielerfüllung.

Was waren unsere Beiträge, unser Verhalten und unsere Interventionen und wohin hat uns das geführt?

Reflexionsräume braucht es in der Sozialen Arbeit, im Gesundheitssektor aber auch in Unternehmen; ganz konkret in Unternehmen, die hohe Dynamik zum Ziel haben: Start-Ups.

„Das Umfeld für Start- und Scale-ups ist in den letzten Monaten deutlich anspruchsvoller geworden. Die Investitionen gehen zurück, die Wachstumspläne werden adaptiert. Die Mitarbeiterzahlen werden zum Teil deutlich reduziert. Das unterstreicht die Notwendigkeit der Reflexion. “ (Krimi, Jahn (2023): Vier Strategien für Start-ups in Bedrängnis. Richtig skalieren. In: www.derstandard.at/story/2000146261914/vier-strategien-fuer-start-ups-in-bedraengnis)